导语

移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中，会面临研发团队的 “野蛮”增长，可能每天都会有新面孔进入到团队中。

如何规模化研发团队是管理者首要考虑的问题。点融成都研发中心Site Manager高勇和大家分享多年工作心得：基于九宫格 (9 Box Grid) 的绩效管理模型来打造高性能研发团队。

移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中，会面临研发团队的野蛮增长，可能每天都会有新面孔进入到团队中。下图是一个典型创业团队的迭代周期：

如果创业团队做到 A 轮、B 轮的，就意味着具有了一定规模的产品研发、运营团队，这个时候研发团队的管理、经营就会经受以下考验：

1．我们还来能保持并优化：快速开发，快速发布，快速迭代的移动互联网产品开发模型吗？

2．新进入的不同经验层级的研发人员如何更好、更快融入现有产品研发团队并且发挥绩效。

3．我们管理和沟通会达到什么程度？还能不能像十人团队那样愉快的做产品？

就上面涉及的技术领导者问题，不同的管理者根据背景和经验，估计有不同的答案。下面根据自己在开发管理中的一些经验总结提出一个基于九宫格 (9 Box Grid) 的绩效管理模型来打造高性能的研发团队：

——Organization：管理者能根据业务和产品需要灵活的设计组织架构，这里面没有 Bible，一切以更快，更灵活的方式服务于 Business 需要为前提，在迭代中不断的优化，完善。

——Pyramid：合理的人才梯队规划，高低技能的人手分布，核心团队成员的设计。

——Utilization：合理的资源 (人、钱) 利用，用最少的成本达到最大的输出，同时更好的维持团队的活力。

——Competence framework：业务或产品相关的技能分解，更好的匹配人力资源，避免杀鸡用牛刀的错配。

1 九宫格 (9 Box Grid)

格子上方是绩效的三个等级：需要改进、优秀、模范；左俱为潜能的三个等级：超出期望值、达到期望值、需要改进。绩效的三个等级与潜能的三个等级相互对照，这样将具有不同绩效与潜能等级的员工分为九类：将员工分别放在九格方图不同的格子里。

2 人才梯队 (Pyramid)

在业务线或产品线的每个领域都必须有一个技术牛人，他们就是自己所在领域的 “独立程序员”，一人撑起一个细分领域或一个细分技术领域。

这个也秉承了创业公司早期 5-10 人团队的核心搭配，每个人都具备守住公司业务的一个核心领域的能力，同时高效，200%的 get things done。

3 能力框架 (Competence Framework)

假如你碰到像郭靖这样的程序员，你还必须要有耐心。

大部分人都是普通人，学不会不可怕，只要我们的研发团队有着技术领域完整的知识框架，并且提供了与之匹配的系统性的能力达成方法，就能 “拼” 出我们整个业务和产品线所需要的整体能力，从而增强团队各个经验层级的人的自信和输出。

比如移动互联网中对以下技能有着大量的需求：Android，iOS，Web，Java 或 PHP，UI/UX。

我们对移动互联网运营的有如下的能力框架体系，那么我们在人力的需求上可以根据各个能力点配备相应的人才，做到合理利用资源，而无须在所有岗位都配备高大上的专才。

在可能是技术类经理们能真正发挥能力的地方，尽可能合理的细分工作领域，然后找到与之匹配的人。

如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过分解来领导，而不需太强的个人能力，这也是大规模研发团队走向合理，成熟分布的方式之一，这也能降低离职率对于产品研发进度的冲击，为研发团队迭代提供保障。

4 组织架构 (Organization)

研发团队的架构裁剪能力是一个技术管理者的基本职能，在日常工作中都会有所涉及。你随便翻看一本关于组织架构的管理类书籍，都会看到大同小异的类似描述：

1、管理明确原则，即避免多头指挥和无人负责现象。

2、职责权对等原则。

3、有效管理幅度原则，即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。

4、灵活性原则，即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。

这里我们主要讨论如何开发适用于迭代产品开发模式的研发团队架构，通常可以采取以下步骤来操作：

以上这个过程随着业务或产品迭代而迭代，最终找到适用于更加有效地沟通的工作方式来支撑 Agile/Scrum 的 Engineering Process。

但是在选定关键职位上，如果我们没有与之匹配的人选，我们一定要自己来，而不是将就而配备一个能力与之不匹配的队员，这样的后果是灾难性的。

例如：一个典型的移动互联网产品开发、运营的组织架构：

在不同的阶段，我们并不一定需要每一个角色或职位配备一个人，比如一个懂软件开发技术的项目经理完全可以兼顾一个小于 10 人开发团队 lead 的这个角色。

再比如，如果这个产品是一个交易类软件产品，那么对软件质量与性能要求就非常高，此时测试经理就变成了一个非常重要的岗位，我们就要配备与技术要求严格匹配的人选，同时一定要专职。

5 利用率 (Utilization)

软件团队的利用率一般有 2 大维度： 根据业务与产品开发需要，合理预测一个团队规模，基于工作量的预测来配备团队大小；

另外一个维度是根据 budget 大小来配备团队规模，充分挖潜来发挥团队的能力，尽可能的用最小的人力成本创造更高的产品价值。

这里，我们不探讨如何准确进行工作量与团队规模之间的数字映射，重点关注九宫格（9 Box Grid）左下角红色标记的人群的管理：

落在 Poor Performer 和 Attention 区域的队员，通常会离开团队；落在 Problem Child 区域的队员，可以选择给他换一个管理对象或者工作内容进行适当的调整；

由于我们的产品迭代非常迅速，每一个队员都是重要的资源，所以需要快速做出反应！挖掘潜力，提升 “独立程序员” 的核心价值。提升团队整体的实力，更好的为下一步的发展做好储备，同时这个自然调节的过程也会增强团队的凝聚。

【 本文转载自 点融黑帮 微信公众号 】

团队有新人加入是好事，企业需要做的不光是入职培训、岗位介绍，更需要帮助新人找到适合自己的位置，也就是所谓的人性化。以九宫格为例，九宫格将个人的性格分为不同类型，有些人适合研发，有些人适合销售，有些人适合负责整体工作。成熟的企业，管理者应该转变定向思维，而根据业务和产品需要，灵活的设计组织架构，建立合理人才梯队规划，合理利用一切资源，凝聚团队核心力量。